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第47章 余承东（第2页）

余承东对技术有着一种近乎狂热的执着，他脑海中萌生出一个大胆而极具创新性的想法：研发第四代基站。

他计划采用与爱立信完全不同的架构，将GSm、Umt、SLt等多种技术集成在一块板上。

这个想法在当时犹如石破天惊，因为它不仅技术难度极高，而且面临着巨大的风险。

但余承东没有丝毫退缩，他带领团队全力以赴投入研发。

终于，在2008年，他们成功研发出第四代基站。

这款基站具有极大的优势，当时爱立信的基站需要插12块板，而华为的只需插3块。

这一技术突破如同一场革命，彻底奠定了华为在无线通信领域的优势地位，让华为在与爱立信等竞争对手的较量中占据了上风。

2012年，由余承东于1997年组建小组进行开发、1998年被批准预研立项的wcdmA产品荣获华为最佳pdt（productdevelopmentteam，产品开发团队）。

该产品就像一台强劲的“印钞机”

，一年为华为贡献数十亿美元利润，成为当时华为最赚钱的产品。

回顾这段历程，余承东在华为无线通信业务的发展中，宛如一位指挥若定的将军，带领团队一次次突破技术瓶颈，取得了一个又一个令人瞩目的成就，为华为的崛起立下了汗马功劳。

手机业务的变革先锋

2010年下半年，余承东的职业生涯迎来了又一次重大转变，他从无线产品线调至终端业务。

当时的华为手机，在全球手机市场中排名第十左右，犹如一颗黯淡的星星，几乎没有什么品牌影响力。

面对这样一个看似“烫手的山芋”

，余承东却看到了无限的潜力。

他一上任，便如同一位锐意改革的领导者，进行了一系列大刀阔斧的改革。

余承东深知，要想让华为手机在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须实现三个关键转变：从传统b2b业务模式转向b2c模式，从obm白牌转向华为自身品牌，从低端产品扩展到中高端领域。

这三个转变就如同三座难以逾越的大山，横亘在华为手机发展的道路上。

但余承东没有丝毫畏惧，他以坚定的决心和非凡的勇气，带领团队踏上了艰难的转型之路。

2012年，余承东做出了一个大胆到让所有人都为之震惊的决定：舍弃给运营商做贴牌手机的业务，全力坚持打造华为的自主品牌。

在当时，贴牌业务虽然能带来一定的稳定收入，但却严重限制了华为手机品牌的发展。

这一决定就像是一场豪赌，一旦失败，华为手机业务可能会陷入万劫不复之地。

然而，余承东坚信自己的判断，他毅然决然地按下了转型的“加速键”

。

转型的道路充满了艰辛与坎坷。

在初期，华为手机的出货量大幅下滑，营收也随之受到严重影响。

2012年，华为手机全球销量仅有2900万，与之前相比出现了大幅度滑坡。

同时，余承东推出的几款中高端智能机，如p1、d1、w1等，市场表现极差，几乎无人问津。

这一系列挫折让华为内部出现了不少反对的声音，甚至有人发起了“倒余运动”

，要求余承东下课。

但余承东并没有被这些困难和质疑打倒，他凭借着顽强的斗志和对目标的执着追求，在任正非的坚定支持下，继续推进改革。

“不支持余承东的工作就是不支持我”