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第57章 两大部门（第2页）

前者一般是站在企业的角度兼顾客户在思考问题，全面思考市场份额、销售利润、品牌影响力之后做出的综合方案，而后者更多的是基于部门和个体的实际利益以及千变万化的客户需求在考虑问题。

市场部不是不懂销售、做不了销售，而是市场部的人员要考虑一对多来销售，看到的不是一个客户个体，而是整个市场的综合特性，根据普遍规律制订销售策略。

这跟销售部的同事不一样，销售人员往往是一对一销售，要在普遍规律的原则指引下解决个体的问题。

要是都按照客户个体来定政策，那就没有销售政策的原则了。

从这个角度来讲，做市场策划的也能做销售，但做销售的未必能做好市场策划，往往是因为不会写文字方案。

北京市是市场部统领销售部。

大部分时间都在讨论如何做广告、如何进行媒体炒作、如何与其他品牌联合推广，销售部的同事被遗忘在一个角落里，只是做些派发宣传单、参展、联络等琐碎工作。

北京市分公司的生意大部分来自广告对市场的自然拉力，而借助广告由销售主导的市场推力则非常弱，由于渠道跟进不力，广告费被大量浪费。

规模很大，企划部又过分强调专业化，支持市场一线的销售与市场工作被肢解得四分五裂，市场部被拆分成整合传播部、公关部、广告部、设计部、市场研究部，销售部被拆分成销售中心和市场服务部。

部门增多导致沟通流程过于复杂，就算是在报纸上发一篇新闻稿，手续都相当繁琐，需要经过好几个部门和层级领导审批，等到审批完了同意发稿，发稿的最佳时机早已过去。

更为有趣的是，所有与市场、销售有关的部门都由老总直接管，哪怕广告设计稿一个微小的改动都要经过老总的审批，如果企划部忙于其他事情，所有的工作就会停下来，没有一个部门的总监胆敢站出来牵头组织人员对广告设计稿进行修改。

于是，“等待”

和“推卸责任”

就成了所有员工的工作作风，企划部累得要命，下属闲得要死，每个部门都只管“门前雪”

，不理其他部门的“瓦上霜”

。

除了企划和市场部，没有人关心生意的好坏。

马拉松曾说：‘应对市场危机，有两种方式最有效，一是简化，二是集中。

整个企业的市场部和销售部都是矛盾重重，我希望你能避开这些矛盾，与销售部一起配合市场一线做好工作，沉到市场中去。

’我能体会他的感受。

在眼下人们谈“危”

色变的时候，回味这句话，别有一番意味。

对于坐在办公室里拍着大腿“指挥”

市场的人来说，当他们对市场越来越不了解、市场部与销售部的矛盾越来越尖锐、市场部对销售一线的需求反应越来越迟钝的时候，如何让市场部与销售部形成合力，是所有企业都迫切需要解决的问题。

林思思在之前是只管销售部的总监，曾经有个叫尤凌龙的就是她的贴身红人，但是被我用三十把尖刀铲除了，如今公司以生意为目的，不按牌理出牌，组织和人事变动永远以市场需要为导向。

现在市场部销售部都是由林思思来领导，林思思做出判断要攻破哪一个市场，然后由市场部提供火药，销售团队立即跟进。

在之前，马拉松领导的市场部办公室常常空无一人，所有人员都下沉到市场一线，一起跑渠道做好经销商的工作，对市场的反应直接而迅速，这才是真正的挣钱军团，所向披靡，攻无不克战无不胜！

当然，要调好这一大堆的毛病，太复杂了。