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第七十六章 大才（第3页）

隋波的确是个愿意听取好的意见，善于纳谏，胸怀广阔的优秀领导人！

他的声音也不觉间激昂了起来：“好，再看其他几条价值观，激情、团结、创新。

这些都是公司员工目前具备的优秀品质，我们应该用制度，来进一步保障它们可以得到持续。

想要保持员工工作的激情，团结精神、创新的动力，就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道，激励政策等方面，进行促动和管理。

像公司之前施行的股权激励措施，就是其中一项。

但我认为，不能这样随意性和非常态，而是形成成体系的制度。

比如业绩考核（kpi），我们要结合价值观和业绩目标，对员工进行考核。

价值观最终怎么落地？

就是通过考核来确认的。

没有kpi，没有结果导向，没有效率意识，没有组织意识，一切都是空话。

管理学里关于绩效考核，有一个著名的smart原则，也就是:

s（specific）：具体。

绩效具体化，不能模糊不清；

m（measurable）：量化。

绩效指标必须量化，可以用数据体现；

a（attainable）：可达到。

绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；

r（（relevant）：现实性。

绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；

t（timebound）：绩效必须限定时间，进行阶段性的目标考核。

根据smart原则来制定业绩指标，进行kpi考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。

我觉得可以按照2；7；1的原则来划分人才。

20%是优秀员工，70%是普通员工，10%是不合格员工。

对优秀的员工，我们要晋升，给他更大的发挥空间；

对达到要求的普通员工，我们要帮助，通过培训和学习来提升；

对不合格的员工，要做评估，是否真的适合易趣？

如果无论是价值观还是个人能力，都的确不适合，就要尽快淘汰。

流水不蠹，一个没有庸员淘汰和新血加入的组织，是不健康的。

通用电气的“活力曲线”

制度，也就是末尾淘汰制，被企业界公认为是保持通用公司无限活力的法宝之一。

当然，kpi考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核变得机械、呆板和僵化。

这就需要我们辅助以其他的制度，来进行灵活的操作。